好设备就代表好产品?
品牌厂家实力到底是怎样的?对产品、对运营有什么样的理念?
覃叙钧表示，在2000多个纸尿裤品牌里面选一个品牌出来，首先一定要亲身去工厂里面看看。因为看到的品牌商的一些工厂的宣传图册，很有可能是经过了类似于美颜相机这种功能处理的，不一定代表工厂的实际情况。
要切实考察一下这些问题：有没有自己的工厂厂房?是不是有自己的土地?有多少条生产线?你的产能是怎么样?你是不是重资产投入的?
可以看到，现在国际上的大品牌，没有一个是选择代工厂做的。这跟手机不一样。手机产品，我找一个代工厂就可以做了，比如，小米和华为都可以找富士康去做，但纸尿裤不能这样去做。因为纸尿裤是一个高度定制化的产品，尽管在使用的过程当中感觉它是一个标品，但其实不同纸尿裤品牌的工艺是有很大的差异的。很多品牌厂商有自己的设备厂，配备了日本、意大利进口的设备，但设备不是最核心的，设备能力才是最核心的。
所以，当考察一个工厂的时候，要先看整体实力，然后就是其理念。尤其是，品牌商是不是能够把渠道客户作为战略合作伙伴来对待?很多厂商只看到C端，即怎么把消费者抓到手上，认为渠道客户只是一个桥梁而已，对渠道商的态度是“你不做有别人去做”，这种观念其实是不可取的。
品控记录上墙了吗?
整体研发水平、设备水平都起来以后，其实产品品质就能够逐步往国际品牌的性能靠拢了，但是，稳定性是最核心的问题，即品牌商具不具备一整套的管理体系，来保障每批次产品的质量一致性。有的时候，前三个月或六个月辛辛苦苦推了一两批货，然后厂家给拿了一批不好的货，就会影响到品牌在渠道或者在消费者里面的好评度。
当去到生产车间里时，一定要看墙上面有没有贴一些现场的管控的表格，有当天，还有当月的，上面是否与记载合格率和成品率等?有没有一些奖惩的公示?诸如此类的细节点可以折射出这个厂家的品控管理能力。
产品差异化靠什么?
苹果公司是没有生产线的，没有生产设备的，它的手机能够畅销，是因为它有强大的前端的设计能力，而中国纸尿裤其实最缺的这一点。
没十年的技术积累，没有到消费者前端去抓用户的数据，就没有办法知道前端的方向。而只有了解了前端，才能到设备厂商去，让它给你设计生产出一条高度定制化的生产线。所以要关注这个企业有没有强大的自主的研发能力，有没有强大的前端设计能力。此外，它有没有适用报告也很关键，很多工厂做了很多卖点的差异化，但是消费者并不买单。
研发投入有多少?专利有多少?
这也是非常关键的一点，从几个纬度去看：
第一，品牌厂家到底投入研发的资金有多少?时间有多长?有多少的仪器?这是最简单的问题。
第二，专利多不多。如果研发团队的能力非常的强，就一定会有成果，否则，有意愿没有能力，也不代表这个公司的研发实力很强。
此外，还要从时间这一维度来考量，即看它的研发有没有沉淀。这是考察一个工厂是否具有持续研发能力的一个指标。
尽管这些维度，不能完全折射出他的研发能力有多强，但是至少这两点做的好，产品再差也差不到哪里去。
客户投诉怎么办?
有的厂商把东西卖出去就不管了，但是针对渠道的服务、物流配送，对门店的支持也很重要。厂家能不能快速、高效地帮助门店解决客户投诉问题，是售后服务中最核心的问题。
漏尿和红屁股是客户投诉最多的两个问题，怎么看它到底有没有?要试一试，这是验证企业售后服务落地的一个关键。
门店扫客太辛苦，厂家能帮忙吗?
在渠道动销团队的配置上，覃叙钧也摸索出了一整套的打法。门店本身通常有十几个纸尿裤品牌，到底哪个纸尿裤能够卖得动，能够带来持续的利润?很多门店并不具备标准化、规范化的动销活动执行的能力。
现在帮门店做一次活动，往往得做一周的准备工作，每天帮门店去扫客，帮门店去抓新会员，尤其是一些孕妈妈。苦活、累活得有人去干，但是效果非常的明显，有时候一天卖的量，是门店一个月的量。
这些支持的背后，体现的是一个厂家是否具备这样帮助门店动销的能力。
专业导购谁来培训?
厂家需要向门店输出有关于纸尿裤的专业知识、动销支持、团队打造等等一系列的知识培训。
比如覃叙钧负责的倍康就有在线的商学院，会派前整个的培训队伍，也就是消费者与产品研究中心，输出到前端，去做系统地培训。再到专业的护理知识，专业的客诉处理知识。把这些纸尿裤厂商自有的一些专业的能力，使得纸尿裤这个品类，在孕婴的过程当中做到游刃有余。
也就是说，知识和赋能的支出，也是检验一个品牌实的纬度。
厂家能否帮我抓新客、维护客情?
如何用券引流?如何用微信群引流?
以前讲O2O线上到线下，就是现有的一个思维。比如说送货上门，把老客户，以及原有商圈覆盖范围之内的新客户，抓到门店的服务范畴里面来。
怎么把新客抓来，怎么把新客的客情维护好，让生意面越做越大，覃叙钧认为这是现在新零售模式里的一个版块的内容，非常重要。
毛利率还是毛利额?
渠道偏向于接一个品牌的时候，算一算有多少点的毛利率，但是往往忽视了毛利率背后的一个稳定性的问题。
覃叙钧谈到，在纸尿裤2000多个品类里面，可能有1800多个是毛利率是非常高的，可能还有毛利率非常低的，像帮宝适的这种。我们不仅要获得毛利率，也可以获得长久的毛利额。那么归根结底，我们生产制造产品以及最前端给消费者提供服务的时候，各自承担工作量的大小来分这一块利益而已。
现在没有一个纸尿裤正规运营的厂商，是在挣取一些信息不对称的毛利率。什么是合理的毛利率?在渠道里面，有的低毛利率但走量比较快，有的做长期稳定的储备以及核心利润来源，比如说一些规范的国产品牌，整体服务也非常好，这可能会给我们带来长期而稳定的利润。
怎么控货?
控货、控点都是为了维护渠道利益。品牌厂商要重视这方面的管理，然后得有系统化的信息平台，以及管理工具。
比如说每包纸尿裤标准的管理流程，每包产品上面都有一个不可擦掉的二维码，这个码不能擦掉，是用来监控窜货的。这个信息追踪源不可能被擦掉，包括纸箱跟发货单，跟编码是一起的，这样就知道你上游所有的、包括从生产端到物流商到经销商所有的信息，这是管控的逻辑。所以生产车间在生产过程当中，没有扫描关联的动作，证明这个公司讲的控货跟窜货是无法落地实现。
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